A good feeling about a rep’s pipeline won’t pay the invoices

Lundi matin, la réunion commerciale hebdomadaire a commencé et le pipeline est affiché à l’écran.

« Où en est-on sur ce gros deal ? »

« Bien. La démo leur a plu, ils ont la proposition et ont dit vouloir la faire avancer en interne. Je dirais quatre-vingts pour cent. »

« Donc on peut compter dessus ce trimestre ? »

« Oui, je pense. »

Six semaines plus tard, le deal est toujours ouvert. Le client ne donne plus de nouvelles, la décision a glissé au mois prochain, et ces quatre-vingts pour cent valent désormais zéro chiffre d’affaires sur le trimestre en cours.

Personne n’a forcément menti. Le commercial avait peut-être vraiment une bonne impression. Le client a peut-être vraiment réagi positivement. Et la proposition était peut-être très solide.

Le problème est ailleurs : une bonne impression n’est pas une prévision.

Une prévision commerciale ne doit pas répondre à la question « quels deals semblent prometteurs ? ». Elle doit répondre à quelque chose de bien plus pratique : d’après ce que nous savons aujourd’hui, quel chiffre d’affaires pensons-nous réellement signer sur cette période ? Ce sont deux choses complètement différentes.

Pipeline, prévision et objectif ne sont pas le même chiffre

Commencez par séparer trois chiffres que les équipes commerciales mettent habituellement dans le même panier.

Le pipeline indique combien d’affaires potentielles sont en jeu. La prévision indique ce que nous comptons raisonnablement signer sur une période donnée. L’objectif indique ce que nous devons signer.

Prenons une entreprise dont l’objectif trimestriel est de 12 M€. Son CRM affiche peut-être des opportunités ouvertes pour 30 M€. Cela paraît excellent. Sauf que 30 M€ de pipeline ne disent absolument rien sur la capacité de l’entreprise à réaliser 12 M€ de chiffre d’affaires.

Si une véritable revue deal par deal situe la prévision réaliste à, disons, 8,6 M€, la situation est très simple :

Ces 3,4 M€ sont le gap. Travailler cet écart est l’un des principaux intérêts de la prévision. Pour que, six ou huit semaines avant l’échéance, vous sachiez ce qui manque et où vous pourriez le trouver.

Avant qu’un deal entre dans la prévision, cherchez deux choses

Tous les deals du CRM ne méritent pas d’entrer automatiquement dans la prévision. Deux questions simples font un bon premier filtre :

1. Existe-t-il une vraie initiative métier côté client ?
2. Existe-t-il une vraie raison pour que la décision tombe précisément sur cette période ?

Les deux comptent.

1. Le client a besoin d’une raison de changer quelque chose

« Ils ne sont pas enchantés par leur système actuel » n’est pas une initiative. « Ils veulent un nouveau système » n’en est peut-être pas une non plus.

Une situation plus solide ressemble à ceci : l’entreprise veut entrer sur le marché allemand l’an prochain et son CRM actuel ne peut pas soutenir le nouveau processus de vente. Ou bien : l’entreprise doit ramener l’attrition sous 8 % d’ici la fin de l’année, et la manière dont elle travaille avec les données clients fait obstacle.

Ce sont des initiatives liées à un résultat métier précis. Et surtout, quelqu’un au sein de l’entreprise en est généralement responsable. Sans vraie priorité côté client, il est très facile de prendre l’intérêt pour une intention d’achat.

2. Le client a besoin de sa propre raison de calendrier

L’échéance compte tout autant. Elle doit exister côté client. Par exemple :

• le contrat avec le fournisseur actuel expire en novembre,
• un nouveau marché ouvre en janvier,
• le nouveau système doit être prêt avant la saison,
• le conseil d’administration décide du budget le 15 octobre,
• l’implémentation doit être terminée avant la migration d’un autre système.

Et une question encore meilleure : que se passe-t-il si cette date n’est pas tenue ? Si la réponse est « pas grand-chose », la date n’est probablement pas une échéance.

Un deal sans initiative métier ou sans vraie échéance peut rester une opportunité intéressante. Il peut avoir sa place dans le pipeline. Mais le compter comme de l’argent qui rentre ce trimestre est dangereux.

Oubliez « 70 % de probabilité ». Interrogez le risque

L’autre problème de la prévision classique, ce sont les pourcentages. Un deal est à 30 %. Puis à 50 %. Après la proposition, à 70 %. Après un appel positif, à 80 %.

Que signifient réellement 80 % ? Que huit deals comparables sur dix se concluent par une signature ? Ou que le commercial se sent mieux que la semaine dernière ? Pris isolément, un pourcentage ne dit rien de ce qui empêche le deal de se conclure.

Travailler avec le risque est bien plus utile. Pour chaque deal, demandez : quel est aujourd’hui le principal obstacle, et que se passe-t-il si nous ne parvenons pas à le lever ? La réponse range le deal dans l’une de quatre catégories.

Commit

Une initiative claire, une échéance, un processus de décision connu et pratiquement aucun risque non résolu. Il ne reste en général que les dernières étapes formelles. Ce deal compte dans la prévision.

Win

Le risque est toujours là, mais vous savez exactement lequel et vous avez un plan réaliste pour le traiter. Par exemple, il vous faut la validation du directeur financier et le rendez-vous est fixé à mardi prochain. Cette catégorie entre aussi dans la prévision.

Push

Le deal est réel, mais si l’obstacle actuel n’est pas levé, l’issue probable n’est pas une perte : le deal glisse simplement sur la période suivante. Par exemple, le client veut la solution mais n’obtiendra pas le budget en interne ce trimestre. Il ne compte pas dans la prévision du trimestre en cours.

Lose

Si l’obstacle actuel n’est pas levé, vous perdrez probablement le deal purement et simplement. Il peut s’agir d’un concurrent, d’un décideur absent, d’une valeur non démontrée ou d’un problème de prix fondamental. Celui-là n’a pas sa place dans la prévision non plus, du moins pas encore.

L’intérêt de ces catégories n’est pas de renommer des colonnes dans le CRM. Il est de faire parler l’équipe de la réalité. Au lieu de « je dirais 80 % », vous entendez soudain :

« Le directeur financier n’a pas encore vu le business case. Si nous ne le convainquons pas avant le 10 octobre, le projet passe au cycle budgétaire suivant. C’est pourquoi c’est un Push aujourd’hui. »

Vous avez maintenant de quoi travailler.

De quoi une prévision est-elle réellement faite ?

Voici l’une des erreurs les plus courantes. Une prévision n’est pas simplement la somme de tous les deals ouverts. Dans ce modèle, ce n’est même pas seulement la somme des deals qui ont bonne mine aujourd’hui. Elle comporte trois parties :

Prévision = Commit + Win + affaires créées et signées dans le trimestre

Vous connaissez les deux premières. Le Commit contient les deals à risque minimal, disons 5,2 M€. Le Win contient les deals où un risque existe mais où vous avez un moyen concret de le franchir, disons 2,3 M€. Cela fait 7,5 M€. Et ce n’est pas fini.

Les deals qui ne sont même pas encore dans le pipeline

C’est la partie qu’on oublie. Dans beaucoup d’entreprises, chaque trimestre produit de nouvelles opportunités qui se concluent aussi dans ce même trimestre. Prenons les quatre derniers trimestres :

Historiquement, l’entreprise crée et conclut environ 1,1 M€ d’affaires nouvelles au sein d’un trimestre, qui n’étaient pas dans le pipeline au début de la période. Si ce schéma se maintient dans le temps, il est légitime de s’en servir pour prévoir. Ce qui donne :

Soudain, « une prévision a trois parties » cesse d’être une règle abstraite. Ce sont simplement trois sources différentes de chiffre d’affaires attendu.

Dans les entreprises qui concluent peu d’affaires, mais très grosses et irrégulières, la moyenne historique demande de la prudence. Un seul deal exceptionnel peut la fausser fortement. Dans ce cas, il est judicieux de suivre aussi la médiane et l’écart entre les trimestres, en plus de la moyenne.

Je garde tout ce calcul dans un tableur que vous pouvez télécharger gratuitement. Saisissez-y vos deals : il additionne le forecast et vous montre précisément ce qu’il manque pour atteindre l’objectif.

Vous avez un forecast. Reste la question plus difficile : est-il suffisant ?

Revenons à l’exemple. L’objectif trimestriel est de 12 M€, le forecast réaliste de 8,6 M€, l’écart est donc de 3,4 M€. Ce chiffre devrait changer la nature de toute la réunion commerciale.

Vous ne demandez plus : « pensez-vous que nous allons atteindre le trimestre ? » Personne ne peut y répondre autrement que par une opinion. Vous travaillez désormais sur ceci : « il nous manque aujourd’hui 3,4 M€ par rapport à l’objectif. Où les trouver ? » Cette question peut se transformer en plan concret.

Où chercher les 3,4 M€ manquants

L’écart n’est pas une ligne de plus que l’on ajoute simplement au forecast. C’est un montant pour lequel vous n’avez pas encore assez d’éléments probants. Le travail consiste à trouver des deals ou des activités capables de faire passer ces 3,4 M€ en Win ou en Commit avec le temps. Idéalement, vous allez des opportunités les plus proches et les moins coûteuses vers les plus difficiles.

1. Regardez vos deals en Push et en Lose

Commencez par ce que vous avez déjà. Si un deal à un million d’euros reste en Push uniquement parce que vous n’arrivez pas jusqu’au directeur financier, générer cent leads de plus n’est probablement pas la réponse. Il faudra peut-être obtenir un rendez-vous avec le CEO, construire un meilleur business case ou changer la façon de communiquer. La question est : que faudrait-il précisément pour que ce deal repasse en Win ?

2. Passez en revue les deals de début de cycle dans votre pipeline actuel

Le deuxième réservoir, ce sont les deals qui existent déjà mais ne remplissent pas encore les critères du forecast. Peut-être ne connaissez-vous pas leur vraie échéance. Peut-être avez-vous identifié un problème, mais pas son impact sur l’activité. Peut-être parlez-vous à quelqu’un qui apprécie la solution, sans savoir quelle est la véritable priorité de l’entreprise. Le but n’est pas de promouvoir ces deals par optimisme. Le but est d’aller chercher les informations manquantes.

3. Regardez du côté du trimestre suivant

Certains deals sont prévus pour plus tard, alors que leur situation réelle permettrait de signer plus tôt. Il ne s’agit pas de pousser artificiellement le client. Il s’agit du cas où le budget, le business case et le processus de décision existent déjà, et où la date plus tardive dans le CRM est davantage l’estimation interne du commercial qu’une exigence du client. Il vaut alors la peine de vérifier s’il existe un moyen légitime d’aller plus vite.

4. Augmentez ce que vous pouvez créer et conclure au cours de ce trimestre

C’est là que le create-and-close historique prend tout son sens. Si vous savez qu’une offre donnée a un cycle de vente court, elle peut être un moyen très efficace de combler une partie de l’écart. Un audit plus modeste, un atelier, un pilote, une licence ou un forfait de service standardisé avance à une tout autre vitesse qu’un grand programme de transformation.

5. Et seulement ensuite, il vous faut nettement plus de pipeline nouveau

L’outbound, le démarchage téléphonique, LinkedIn, les nouvelles campagnes, les événements et les autres actions d’acquisition fonctionnent tous, bien sûr. Ils sont simplement, en général, la voie la plus coûteuse et la plus lente. Si une entreprise a déjà dix deals en cours, il est le plus souvent judicieux de vérifier d’abord si certains peuvent réellement être signés. Calculez ensuite seulement combien d’opportunités entièrement nouvelles vous devez créer.

Une bonne réunion de forecast ne ressemble pas à une lecture du CRM à voix haute

L’objet d’une réunion de forecast régulière n’est pas de parcourir ligne par ligne chaque opportunité ouverte. Et surtout pas d’entendre dix fois de suite « ça se présente bien ».

Pour chaque deal important, on doit pouvoir répondre à quelques questions simples :

• Sur quelle initiative business le client travaille-t-il ?
• Pourquoi doit-il la résoudre maintenant ?
• Quelle est la vraie échéance de son côté ?
• Quel est aujourd’hui le principal risque ?
• Si nous ne le levons pas, le deal est-il décalé ou perdu ?
• Quelle action précise supprime ce risque ?
• Qui la mène, et pour quand ?

À ce stade, la réunion de forecast cesse d’être un débat sur les impressions. Elle devient une séance de travail sur ce que l’équipe doit faire pour modifier l’issue probable du trimestre.

Un forecast plus mauvais peut être le signe d’un meilleur management

Quand vous introduisez cette façon de prévoir pour la première fois, il se produit généralement quelque chose de désagréable. Votre chiffre va probablement baisser. Un pipeline qui paraissait valoir 14 M€ hier peut donner, après une revue sérieuse, un forecast de 8,6 M€.

Cela ne signifie pas que vous avez perdu 5,4 M€ en une nuit. Selon toute vraisemblance, cet argent n’était pas là hier non plus. Vous avez simplement cessé de le prendre pour une certitude.

Et c’est précisément là que réside la valeur d’un bon forecast. Il n’est pas fait pour rassurer la direction. Il est fait pour lui montrer la réalité assez tôt pour qu’on puisse encore agir.

Questions fréquentes

Inspiration & sources : le cadre des catégories de risque et la séquence pour combler l’écart s’appuient sur les travaux de Mark Kosoglow, CRO chez Outreach · le reste vient de ce qui a fonctionné chez nous sur plus de 750 projets · et de réunions où j’ai moi-même posé la mauvaise question.