A good feeling about a rep’s pipeline won’t pay the invoices

Montagmorgen, das wöchentliche Vertriebsmeeting hat begonnen, die Pipeline steht auf dem Bildschirm.

„Wo stehen wir bei dem großen Deal?“

„Gut. Die Demo hat ihnen gefallen, sie haben das Angebot und sagten, sie wollen es intern vorantreiben. Ich würde achtzig Prozent sagen.“

„Wir können also in diesem Quartal damit rechnen?“

„Ja, ich denke schon.“

Sechs Wochen später ist der Deal immer noch offen. Der Kunde meldet sich nicht mehr, die Entscheidung ist auf den nächsten Monat gerutscht, und aus diesen achtzig Prozent sind im laufenden Quartal null Umsatz geworden.

Niemand hat zwingend gelogen. Der Vertriebsmitarbeiter hatte vielleicht wirklich ein gutes Gefühl. Der Kunde hat vielleicht wirklich positiv reagiert. Und das Angebot war vielleicht sehr stark.

Das Problem liegt woanders: Ein gutes Gefühl ist kein Forecast.

Ein Vertriebs-Forecast sollte nicht die Frage beantworten „Welche Deals sehen vielversprechend aus?“. Er sollte etwas viel Praktischeres beantworten: Wie viel Umsatz erwarten wir nach heutigem Wissensstand in diesem Zeitraum tatsächlich abzuschließen? Das sind zwei völlig verschiedene Dinge.

Pipeline, Forecast und Ziel sind nicht dieselbe Zahl

Trennen Sie zunächst drei Zahlen, die Vertriebsteams routinemäßig in einen Topf werfen.

Pipeline sagt, wie viel potenzielles Geschäft im Spiel ist. Forecast sagt, wie viel davon wir in einem bestimmten Zeitraum realistisch abschließen. Ziel sagt, wie viel wir abschließen müssen.

Nehmen wir ein Unternehmen mit einem Quartalsziel von 12 Mio. €. Sein CRM zeigt vielleicht offene Opportunities im Wert von 30 Mio. €. Das klingt ausgezeichnet. Nur sagen 30 Mio. € in der Pipeline überhaupt nichts darüber aus, ob das Unternehmen 12 Mio. € Umsatz verbuchen wird.

Wenn eine echte Prüfung Deal für Deal den realistischen Forecast bei, sagen wir, 8,6 Mio. € ansetzt, ist die Lage ganz einfach:

Diese 3,4 Mio. € sind die Lücke. Mit dieser Differenz zu arbeiten ist einer der Hauptzwecke des Forecastings. Damit Sie sechs oder acht Wochen vorher wissen, wie viel fehlt und wo Sie es finden könnten.

Bevor ein Deal in den Forecast kommt, suchen Sie zwei Dinge

Nicht jeder Deal im CRM gehört automatisch in den Forecast. Zwei einfache Fragen bilden einen guten ersten Filter:

1. Gibt es auf Kundenseite eine echte unternehmerische Initiative?
2. Gibt es einen echten Grund, warum die Entscheidung genau in diesem Zeitraum fallen muss?

Beides zählt.

1. Der Kunde braucht einen Grund, etwas zu ändern

„Sie sind mit ihrem aktuellen System nicht glücklich“ ist keine Initiative. „Sie wollen ein neues System“ ist möglicherweise auch keine.

Eine stärkere Situation sieht so aus: Das Unternehmen will nächstes Jahr in den deutschen Markt eintreten, und das aktuelle CRM kann den neuen Vertriebsprozess nicht tragen. Oder: Das Unternehmen muss die Abwanderung bis Jahresende unter 8 % drücken, und die Art, wie es mit Kundendaten arbeitet, steht im Weg.

Das sind Initiativen, die an ein konkretes Geschäftsergebnis gebunden sind. Und noch wichtiger: Meist verantwortet sie jemand im Unternehmen. Ohne echte Priorität auf Kundenseite verwechselt man Interesse sehr leicht mit Kaufabsicht.

2. Der Kunde braucht einen eigenen zeitlichen Grund

Die Frist zählt genauso viel. Sie muss auf Kundenseite existieren. Zum Beispiel:

• der Vertrag mit dem bisherigen Anbieter läuft im November aus,
• im Januar startet ein neuer Markt,
• das neue System muss vor der Saison einsatzbereit sein,
• der Vorstand entscheidet am 15. Oktober über das Budget,
• die Implementierung muss abgeschlossen sein, bevor ein anderes System migriert wird.

Und eine noch bessere Frage: Was passiert, wenn dieser Termin nicht gehalten wird? Lautet die Antwort „eigentlich nichts“, ist das Datum wahrscheinlich keine Frist.

Ein Deal ohne unternehmerische Initiative oder ohne echte Frist kann trotzdem eine interessante Opportunity sein. Er kann in die Pipeline gehören. Aber ihn als Geld zu zählen, das in diesem Quartal eingeht, ist gefährlich.

Vergessen Sie „70 % Wahrscheinlichkeit“. Fragen Sie nach dem Risiko

Das andere Problem des klassischen Forecastings sind Prozentwerte. Ein Deal steht bei 30 %. Dann bei 50 %. Nach dem Angebot bei 70 %. Nach einem positiven Gespräch bei 80 %.

Was bedeuten 80 % eigentlich? Dass acht von zehn vergleichbaren Deals mit einer Unterschrift enden? Oder dass der Vertriebsmitarbeiter sich besser fühlt als letzte Woche? Ein Prozentwert allein sagt nichts darüber, was den Abschluss des Deals verhindert.

Mit Risiko zu arbeiten ist weit nützlicher. Fragen Sie bei jedem Deal: Was ist das größte Hindernis heute, und was passiert, wenn wir es nicht ausräumen können? Die Antwort ordnet den Deal einer von vier Kategorien zu.

Commit

Eine klare Initiative, eine Frist, ein bekannter Entscheidungsprozess und praktisch kein ungelöstes Risiko. Meist stehen nur noch die letzten formalen Schritte aus. Dieser Deal zählt im Forecast.

Win

Das Risiko besteht noch, aber Sie wissen genau, welches, und haben einen realistischen Plan dafür. Zum Beispiel brauchen Sie die Freigabe des CFO, und der Termin ist für nächsten Dienstag angesetzt. Auch diese Kategorie geht in den Forecast ein.

Push

Der Deal ist real, aber wenn das aktuelle Hindernis nicht ausgeräumt wird, ist das wahrscheinliche Ergebnis keine Niederlage, der Deal rutscht schlicht in den nächsten Zeitraum. Zum Beispiel will der Kunde die Lösung, bekommt aber intern in diesem Quartal kein Budget genehmigt. Er zählt nicht im Forecast des laufenden Quartals.

Lose

Wird das aktuelle Hindernis nicht ausgeräumt, verlieren Sie den Deal wahrscheinlich ganz. Das kann ein Wettbewerber sein, ein fehlender Entscheider, ein unbewiesener Nutzen oder ein grundlegendes Preisproblem. Auch dieser gehört nicht in den Forecast, zumindest noch nicht.

Bei diesen Kategorien geht es nicht darum, Spalten im CRM umzubenennen. Es geht darum, das Team über die Realität sprechen zu lassen. Statt „Ich würde 80 % sagen“ hören Sie plötzlich:

„Der CFO hat den Business Case noch nicht gesehen. Wenn wir ihn nicht bis zum 10. Oktober überzeugen, rutscht das Projekt in den nächsten Budgetzyklus. Deshalb ist es heute ein Push.“

Jetzt haben Sie etwas, womit Sie arbeiten können.

Woraus besteht ein Forecast eigentlich?

Hier einer der häufigsten Fehler. Ein Forecast ist nicht einfach die Summe aller offenen Deals. In diesem Modell ist er nicht einmal nur die Summe der Deals, die heute gut aussehen. Er hat drei Teile:

Forecast = Commit + Win + Geschäft, das innerhalb des Quartals entsteht und abgeschlossen wird

Die ersten beiden kennen Sie. Commit enthält Deals mit minimalem Risiko, sagen wir 5,2 Mio. €. Win enthält Deals, bei denen ein Risiko besteht, Sie aber einen konkreten Weg hindurch haben, sagen wir 2,3 Mio. €. Das ergibt 7,5 Mio. €. Und damit ist es nicht zu Ende.

Die Deals, die noch gar nicht in der Pipeline sind

Das ist der Teil, den man vergisst. In vielen Unternehmen entstehen jedes Quartal neue Opportunities, die noch im selben Quartal abgeschlossen werden. Angenommen, Sie betrachten die letzten vier Quartale:

Historisch erzeugt und schließt das Unternehmen innerhalb eines Quartals etwa 1,1 Mio. € an neuem Geschäft ab, das zu Beginn des Zeitraums noch nicht in der Pipeline war. Hält dieses Muster über die Zeit, ist es legitim, damit zu planen. Das ergibt:

Plötzlich ist „ein Forecast hat drei Teile“ keine abstrakte Regel mehr. Es sind schlicht drei verschiedene Quellen erwarteten Umsatzes.

In Unternehmen mit wenigen, sehr großen und unregelmäßigen Abschlüssen ist beim historischen Durchschnitt Vorsicht geboten. Ein einziger außergewöhnlicher Deal kann ihn stark verzerren. Dann lohnt es sich, neben dem Durchschnitt auch den Median und die Streuung zwischen den Quartalen im Blick zu behalten.

Diese gesamte Berechnung führe ich in einer Tabelle, die Sie kostenlos herunterladen können. Tragen Sie Ihre Deals ein, sie summiert den Forecast und zeigt Ihnen genau, wie weit Sie vom Ziel entfernt sind.

Sie haben einen Forecast. Jetzt die schwierigere Frage: Reicht er aus?

Zurück zum Beispiel. Das Quartalsziel liegt bei 12 Mio. €, der realistische Forecast bei 8,6 Mio. €, die Differenz beträgt also 3,4 Mio. €. Diese Zahl sollte den Charakter des gesamten Sales-Meetings verändern.

Sie fragen nicht mehr: „Glauben Sie, dass wir das Quartal schaffen?“ Darauf kann niemand etwas anderes als eine Meinung antworten. Stattdessen arbeiten Sie an der Aussage: „Uns fehlen heute 3,4 Mio. € zum Ziel. Woher nehmen wir sie?“ Aus dieser Frage lässt sich ein konkreter Plan machen.

Wo Sie nach den fehlenden 3,4 Mio. € suchen

Die Lücke ist keine weitere Zeile, die Sie einfach zum Forecast addieren. Es ist ein Betrag, für den Ihnen noch ausreichende Belege fehlen. Die Aufgabe besteht darin, Deals oder Aktivitäten zu finden, die diese 3,4 Mio. € mit der Zeit in Win oder Commit verschieben können. Idealerweise arbeiten Sie sich von den nächstliegenden und günstigsten Chancen zu den schwierigsten vor.

1. Schauen Sie sich Ihre Push- und Lose-Deals an

Beginnen Sie mit dem, was Sie schon haben. Wenn ein Deal über eine Million Euro nur deshalb in Push liegt, weil Sie nicht zum CFO durchkommen, ist es wahrscheinlich nicht die Lösung, weitere hundert Leads zu generieren. Vielleicht müssen Sie den CEO ans Telefon bekommen, einen besseren Business Case bauen oder die Art der Kommunikation ändern. Die Frage lautet: Was genau müsste passieren, damit dieser Deal wieder in Win rückt?

2. Gehen Sie die frühen Deals in Ihrer aktuellen Pipeline durch

Das zweite Reservoir sind Deals, die bereits existieren, aber die Anforderungen für den Forecast noch nicht erfüllen. Vielleicht kennen Sie die echte Deadline nicht. Vielleicht haben Sie ein Problem erkannt, aber nicht seine geschäftliche Auswirkung. Vielleicht sprechen Sie mit jemandem, dem die Lösung gefällt, aber Sie wissen nicht, welche Priorität das Thema im Unternehmen tatsächlich hat. Das Ziel ist nicht, diese Deals optimistisch hochzustufen. Das Ziel ist, die fehlenden Informationen zu beschaffen.

3. Blicken Sie ins nächste Quartal

Manche Deals sind für später eingeplant, obwohl ihre tatsächliche Lage einen früheren Abschluss erlauben würde. Es geht nicht darum, den Kunden künstlich zu drängen. Es geht um den Fall, dass Budget, Business Case und Entscheidungsprozess bereits vorhanden sind und das spätere Datum im CRM eher die interne Schätzung des Vertrieblers ist als eine Anforderung des Kunden. Dann lohnt es sich zu prüfen, ob es einen legitimen Weg gibt, schneller voranzukommen.

4. Erhöhen Sie, was Sie in diesem Quartal erzeugen und abschließen können

Hier zeigt das historische Create-and-Close seinen Wert. Wenn Sie wissen, dass ein bestimmtes Angebot einen kurzen Verkaufszyklus hat, kann es ein sehr effizienter Weg sein, einen Teil der Lücke zu schließen. Ein kleineres Audit, ein Workshop, ein Pilotprojekt, eine Lizenz oder ein standardisiertes Servicepaket bewegt sich in einem völlig anderen Tempo als ein großes Transformationsprogramm.

5. Erst danach brauchen Sie deutlich mehr neue Pipeline

Outbound, Kaltakquise per Telefon, LinkedIn, neue Kampagnen, Events und andere Akquisearbeit funktionieren selbstverständlich alle. Sie sind nur tendenziell der teuerste und langsamste Weg. Wenn ein Unternehmen bereits zehn laufende Deals hat, ist es in der Regel sinnvoll, zuerst zu klären, ob sich einige davon tatsächlich gewinnen lassen. Erst dann rechnen Sie aus, wie viele ganz neue Opportunities Sie schaffen müssen.

Ein gutes Forecast-Meeting klingt nicht wie das Vorlesen des CRM

Der Sinn eines regelmäßigen Forecast-Meetings ist es nicht, Zeile für Zeile jede offene Opportunity durchzugehen. Und schon gar nicht, zehnmal hintereinander „Sieht gut aus“ zu hören.

Bei jedem wichtigen Deal sollte sich eine Handvoll einfacher Fragen beantworten lassen:

• An welcher Geschäftsinitiative arbeitet der Kunde?
• Warum muss er sie jetzt lösen?
• Was ist die echte Deadline auf seiner Seite?
• Was ist heute das größte Risiko?
• Wenn wir es nicht beseitigen, endet der Deal in einer Verschiebung oder in einem Verlust?
• Welcher konkrete Schritt räumt dieses Risiko aus?
• Wer macht ihn, und bis wann?

Ab diesem Punkt ist das Forecast-Meeting keine Debatte über Gefühle mehr. Es wird zu einer Arbeitssitzung darüber, was das Team tun muss, um den wahrscheinlichen Ausgang des Quartals zu verändern.

Ein schlechterer Forecast kann ein Zeichen für besseres Management sein

Wenn Sie diese Art der Prognose zum ersten Mal einführen, passiert meist etwas Unangenehmes. Ihre Zahl wird wahrscheinlich sinken. Eine Pipeline, die gestern noch nach 14 Mio. € aussah, ergibt nach einer gründlichen Prüfung vielleicht einen Forecast von 8,6 Mio. €.

Das heißt nicht, dass Sie über Nacht 5,4 Mio. € verloren haben. Höchstwahrscheinlich war dieses Geld auch gestern nicht da. Sie haben lediglich aufgehört, es mit Gewissheit zu verwechseln.

Genau darin liegt der Wert eines guten Forecasts. Er ist nicht dazu da, das Management zu beruhigen. Er ist dazu da, ihm die Realität früh genug zu zeigen, damit sich noch etwas tun lässt.

Häufige Fragen

Inspiration & Quellen: Das Framework der Risikokategorien und die Reihenfolge beim Schließen der Lücke stützen sich auf die Arbeit von Mark Kosoglow, CRO bei Outreach · der Rest stammt aus dem, was bei uns in über 750 Projekten funktioniert hat · und aus Meetings, in denen ich selbst die falsche Frage gestellt habe.