Co je to ta strategie? Ultimátní a finální průvodce pro české marketéry i laiky

Strategie je řemeslo generála, ne vojáka

Slovo pochází z řeckého stratēgós, vojevůdce, ne vojáka, co mává mečem nejrychleji. Generál nevyhrává tím, že bojuje všude, ale tím, že si vybere bojiště, na kterém má navrch, a nasype tam víc sil než kamkoli jinam. A přesně tohle většina firem ztratila: strategie není seznam všeho, co chcete stihnout, ale rozhodnutí, čeho se pro výhru vzdáte, když je rozpočtu, času i talentu vždycky málo.

Nejdřív to nepříjemné: co strategie NENÍ

Devět z deseti dokumentů, které nesou hrdý název „strategie", žádnou strategií nejsou. Jsou to přání v hezkém fontu. Než se dostaneme k tomu, co strategie je, ujasněme si, čím se často zaměňuje:

• Cíl není strategie. „Chceme zdvojnásobit obrat" je ambice. Strategie je odpověď na otázku, díky čemu se to povede, když to konkurenci nevyšlo.
• Vize a mise nejsou strategie. „Měnit svět k lepšímu" je plakát do jídelny. Krásný, ale nikoho ráno nenavede, co má udělat.
• Plán není strategie. Seznam úkolů s termíny je organizace práce. Může být dokonalý a přitom vést špatným směrem.
• Seznam taktik není strategie. „Rozjedeme PPC, TikTok, newsletter a podcast" je nákupní seznam kanálů, ne důvod, proč by měl kterýkoli z nich zabrat.
• Dělat víc a líp není strategie. Provozní zlepšování (rychleji, levněji, kvalitněji) je nutné, ale kopírovatelné. Michael Porter to říká natvrdo: provozní efektivita není strategie.

Richard Rumelt v knize Good Strategy Bad Strategy pojmenoval čtyři neklamné příznaky špatné strategie: prázdná omáčka z módních slov, která maskuje, že se nic neříká; neochota pojmenovat skutečný problém; zaměňování cílů za strategii; a špatně zvolené cíle, které míjejí jádro. Když v dokumentu chybí jedno těžké rozhodnutí a jasné čemu ne, není to strategie. Je to nástěnka.

Strategie versus cíl versus plán versus taktika

Tohle je nejčastější zmatek na světě a přitom se dá vyřešit jednou tabulkou. Čtyři pojmy, čtyři různé otázky. Marketingový stratég Michal Krutiš to shrnuje elegantně: strategie odpovídá na co a proč, taktika na jak. Přidejme k tomu cíl (kam) a plán (kdy a za kolik) a máte celý řetězec:

Roger Martin, jeden z nejcitovanějších stratégů světa, k tomu dodává provokaci: strategie není plánování. Plán je příjemný, protože je pod naší kontrolou (uděláme to a to). Strategie je nepříjemná, protože je to sázka na chování zákazníků a konkurence, které pod kontrolou nemáme. Proto se firmy tak rády uklidňují tlustými plány místo jednoho odvážného rozhodnutí. Plán vám dá pocit jistoty. Strategie vám dá výhodu. Nejsou to synonyma.

Anatomie dobré strategie: Rumeltovo jádro

Nejpoužitelnější definici, co má strategie obsahovat, dal zmíněný Richard Rumelt. Říká jí jádro (kernel) a má tři části, které musí sedět za sebou:

• 1. Diagnóza. Pojmenování skutečné podstaty problému. Ne symptomů („klesají nám tržby"), ale příčiny („naše nabídka je nerozlišitelná od tří levnějších konkurentů, takže se rozhoduje jen cenou"). Dobrá diagnóza zredukuje spletitou realitu na jednu nebo dvě věci, které opravdu rozhodují.
• 2. Vůdčí přístup (guiding policy). Celkový způsob, jak se s diagnózou vypořádáme. Není to cíl ani konkrétní akce, je to směr, který vylučuje spoustu jiných směrů. Třeba: „přestaneme soupeřit cenou a staneme se nejrychlejším a nejpohodlnějším řešením pro netrpělivé."
• 3. Soudržné akce (coherent action). Sada kroků, které se navzájem posilují a všechny táhnou stejným směrem. Klíčové slovo je soudržné. Když každé oddělení dělá „svou strategii", výsledkem je přetahovaná, ne strategie.

Krása jádra je v tom, že je nemilosrdné. Když neumíte napsat diagnózu, nemáte strategii, máte jen pocit. Když z vůdčího přístupu neplyne, čemu říkáte ne, není to přístup, je to fráze.

Kde hrát a jak vyhrát: Playing to Win

Druhý pilíř moderního strategického myšlení je kaskáda Playing to Win od Rogera Martina a A. G. Lafleyho (bývalého šéfa Procter & Gamble). Strategie je podle nich integrovaný soubor voleb, který odpovídá na pět provázaných otázek. Nejsou to nezávislé kolonky, každá odpověď musí sedět se všemi ostatními:

• Jaká je naše vítězná ambice? Co pro nás znamená vyhrát, ne jen se zúčastnit.
• Kde budeme hrát? Které segmenty, kategorie, kanály, geografie. A stejně důležité: kde hrát nebudeme.
• Jak tam vyhrajeme? Díky jaké výhodě zvítězíme přesně na tomhle hřišti. Cenou? Zážitkem? Rychlostí? Značkou?
• Jaké schopnosti to vyžaduje? Co musíme umět nadprůměrně, aby ta výhra byla udržitelná.
• Jaké systémy řízení to podpoří? Jaké procesy, metriky a struktura musí existovat, aby to celé fungovalo dennodenně.

Nejdůležitější dvojice je kde hrát a jak vyhrát. Většina firem přeskočí „kde hrát" (chtějí být všude a pro všechny) a rovnou se hádá o taktiky. Jenže když hrajete všude, nevyhráváte nikde. Vybrat si hřiště, na kterém máte reálnou šanci, je nejstrategičtější rozhodnutí, jaké uděláte.

Strategie znamená být jiný: Porter

Michael Porter, otec konkurenční strategie, přidal myšlenku, která zní jednoduše, ale drtivá většina firem ji nedodržuje: podstatou strategie je vybrat si, co dělat nebudete. Konkurenční výhoda nevzniká tím, že děláte totéž co ostatní, jen o kousek líp. Vzniká tím, že děláte věci jinak a jste ochotni kvůli tomu obětovat něco jiného. Tomu Porter říká kompromisy (trade-offs). Kdo nechce nic obětovat, nemá strategii, má jen ambici být nejlepší ve všem, což nejde.

Porterovy nástroje, které stojí za to znát:

• Pět sil. Přitažlivost odvětví neurčuje jen přímá konkurence, ale i síla dodavatelů, síla odběratelů, hrozba nových vstupů a hrozba substitutů. Než vstoupíte na trh, projděte všech pět.
• Generické strategie. Buď vyhráváte nejnižšími náklady, nebo odlišením, nebo úzkým zaměřením na segment. Uvíznout „někde uprostřed" (ani nejlevnější, ani nejlepší) je nejčastější cesta do průměru.
• Systém aktivit. Skutečná výhoda není jedna věc, ale způsob, jak do sebe desítky vašich činností zapadají tak, že se konkurentovi nevyplatí je kopírovat, protože by musel zkopírovat všechno najednou.

Typy strategií a jak do sebe zapadají

„Strategie" není jedna věc. Je to hierarchie, ve které každá nižší úroveň má vycházet z té nad sebou. Když se úrovně rozpojí (marketing dělá něco, čemu neodpovídá byznys, a kreativa něco, čemu neodpovídá marketing), vzniká přesně ten „každý pes jiná ves", o kterém mluví český stratég Pavel Cahlík. Britský stratég Julian Cole, který učil přes pět tisíc plánařů, na tuhle hierarchii postavil celou svou školu. Tady je v přehledu:

Zlaté pravidlo: nižší úroveň nikdy nesmí popírat vyšší. Skvělá kreativa, která neslouží komunikační strategii, jsou vyhozené peníze. Chytrá komunikace, která si odporuje se značkou, značku ničí. Když někdo prodává „marketingovou strategii" a ve skutečnosti myslí seznam příspěvků na sociální sítě, spletl si nejnižší patro s celou budovou.

Odkud se strategie rodí: napětí a insight

Frameworky vám řeknou, jakou má strategie mít strukturu. Neřeknou vám, kde vzít tu jiskru, díky které je strategie chytrá, ne jen správně vyplněná. Tady přicházejí ke slovu současní stratégové, kteří posunuli řemeslo dál. Australský stratég Mark Pollard (autor knihy Strategy Is Your Words a zakladatel komunity Sweathead) razí dvě myšlenky, které stojí za tetování:

• Strategie jsou vaše slova. Dokud to neumíte říct jasně a stručně, nemyslíte jasně. Mlžení jazykem je mlžení myšlenkou. Ostrá strategie je ostrá věta.
• Strategie vzniká z napětí (tension). Nejlepší strategie sedí na rozporu: mezi tím, co lidé chtějí, a co dostávají; mezi tím, jak se svět tváří, a jak doopravdy funguje. Bez napětí není o co opřít nápad.

Na tuhle strunu navazuje i Rob Estreitinho, stratég z londýnské VCCP, který v newsletteru Salmon Theory tvrdí, že většina dobrých rad pro psaní je vlastně převlečená rada pro stratégy. Jasné psaní totiž nutí k jasnému myšlení a nejasná strategie skoro vždycky znamená jen nejasně napsanou strategii. Když neumíte svou strategii srozumitelně shrnout na pár řádků, nemáte problém s psaním, máte problém s myšlením.

K tomu přidejte pojem insight, tedy netriviální pravdu o zákazníkovi, kterou konkurence přehlíží. Insight není statistika („80 % lidí používá mobil"). Je to pochopení, proč se lidé chovají, jak se chovají, a to tak přesné, že když ho vyslovíte, zákazník přikývne „přesně tak, jak to víte?". Dobrá strategie skoro vždy stojí na jednom takovém insightu a jednom napětí. Zbytek je jejich poctivé rozvedení.

Hypotézy a výzkum: odkud berete důkazy

Diagnóza, o které jsme mluvili, nespadne z nebe. Aby nebyla jen chytře znějícím názorem, potřebuje důkazy. A protože budoucnost nikdo nezná, dobrá strategie je ve skutečnosti hypotéza: promyšlená sázka na to, co bude fungovat, formulovaná tak, aby šla ověřit. Roger Martin k tomu má užitečný obrat, místo „je tohle pravda?“ se ptejte „co by muselo být pravda, aby tahle volba fungovala?“. Ty podmínky pak levně otestujete dřív, než na ně vsadíte celý rozpočet. Eric Ries tomu v Lean Startupu říká leap-of-faith předpoklady, tedy nejrizikovější domněnky, které je třeba ověřit nejdřív, a Rita McGrath staví na stejné logice svůj discovery-driven přístup.

Typy výzkumu, které se pletou nejčastěji:

• Kvalitativní vs. kvantitativní. Kvalitativní výzkum (hloubkové rozhovory, fokusní skupiny, etnografické pozorování) odpovídá na „proč“ a odhaluje motivace. Kvantitativní (dotazníky, panely, analytika) odpovídá na „kolik“ a měří rozšíření jevu. Pár rozhovorů není důkaz rozšíření, velký dotazník zase neřekne proč.
• Primární vs. sekundární. Primární data sbíráte sami pro svou konkrétní otázku. Sekundární (desk research) je čtení už existujících dat a studií. Vždy se začíná sekundárním, je rychlé a levné, a často zjistíte, že odpověď už existuje.
• Explorativní, deskriptivní, kauzální. Explorativní hledá, jaké otázky vůbec klást. Deskriptivní popisuje stav (kdo, co, kolik). Kauzální, typicky experiment nebo A/B test, hledá příčinu a následek, tedy co se skutečně stane, když něco změníte.
• Deklarované vs. skutečné chování. Co lidé v dotazníku říkají, není totéž co dělají. Proto Ehrenberg-Bass i behaviorální ekonomie věří spíš pozorovanému chování než anketám o postojích.

Doyen aplikovaného výzkumu Alan Hedges to shrnul už v 70. letech: důležitější než samotná data je porozumění širokému a živému kontextu, ve kterém se lidé rozhodují. Výzkum není leštidlo na prezentaci. Je to nástroj, jak si ověřit hypotézu a nebýt sebejistě vedle.

Značková strategie do hloubky

Značka je nejtrpělivější a nejcennější aktivum, které firma má, a zároveň to, co se nejčastěji odbývá logem. Značková strategie odpovídá na otázku, co si má člověk vybavit a co cítit, když na vás narazí. Český stratég Tomáš Hrivnák to rád rozkládá do tří otázek (inspirovaných sémiotikou): co značka je, co znamená a co vyvolává. A klíčovou proměnnou je konzistence: nesourodé signály vytvářejí v hlavě slabou a rozporuplnou síť asociací, kdežto opakování téhož buduje okamžité rozpoznání.

Nástroje a koncepty, které při stavbě značky reálně používáme:

• Positioning (STP). Segmentace trhu, výběr cílového segmentu a jasné místo v hlavě zákazníka. Positioning je věta, kterou by o vás měl říct zákazník, ne vy o sobě.
• Archetypy. Systém dvanácti archetypů (Mark a Pearson, The Hero and the Outlaw) pomáhá dát značce konzistentní osobnost a příběhový půdorys, ve kterém se zákazník vyzná.
• Značková pyramida. Model od výzkumníků Millward Brown (dnes Kantar): vztah ke značce se buduje po vrstvách od přítomnosti přes relevanci a výkon až po pouto. Diagnostický nástroj, kde se dá zjistit, na které vrstvě značka „uvízla".
• Distinktivní prvky a dostupnost. Institut Ehrenberg-Bass (Byron Sharp, Jenni Romaniuk) dokázal daty, že značky rostou hlavně penetrací, mentální dostupností (vybavím si vás v nákupní situaci) a fyzickou dostupností (snadno vás koupím), ne úzkou loajalitou. K tomu patří budování rozpoznatelných distinktivních prvků: barva, logo, tvář, zvuk, slovo.
• Dlouhé a krátké (60/40). Les Binet a Peter Field na datech institutu IPA ukázali, že nejefektivnější poměr je zhruba 60 % rozpočtu do dlouhodobého budování značky a 40 % do krátkodobé aktivace. Kdo dělá jen výkon, sklízí poptávku, kterou nikdo nezasel.

Frameworky a nástroje stratéga (a kdy který)

Framework není strategie, je to formulář, který pomáhá myslet. Nebezpečí je vyplnit ho a myslet si, že tím práce končí. Přehled těch nejužitečnějších podle fáze, ať víte, kdy po kterém sáhnout:

Jak poznáte, že strategie funguje: měření

Strategie bez měření je náboženství. Ale měřit špatné věci je horší než neměřit nic, protože vás to sebevědomě vede do zdi. Tři zásady, které vám ušetří spoustu peněz:

• Rozlišujte předstihové a zpožděné metriky. Tržby jsou zpožděná metrika: ukážou výsledek, až když už se nedá nic dělat. Předstihové metriky (vybavenost značky, kvalita pipeline, aktivace) vám dají signál včas.
• Mějte jednu North Star. Jednu hlavní metriku, která nejlíp vystihuje dodanou hodnotu, a kolem ní pár podpůrných. Dvacet stejně důležitých metrik znamená žádná priorita.
• Pozor na atribuční pýchu a vanity metriky. Ne všechno se dá čistě přiřadit ke kanálu a lajky nezaplatí výplaty. Les Binet varuje, že přeceňování snadno měřitelného krátkodobého výkonu systematicky podkopává dlouhodobý růst značky. Měřte to, co platí složenky, ne to, co se hezky reportuje.

Jak strategii napsat: strategie na jednu stránku

Když strategie nejde napsat na jednu stránku, obvykle to znamená, že ještě není hotová. Tady je kostra, kterou používáme. Není to vyčerpávající, je to donucení k rozhodnutím:

• Diagnóza: jedna až dvě věty o skutečné podstatě problému, ne o symptomech.
• Vůdčí rozhodnutí: jedna věta, kde hrajeme a jak vyhrajeme (a z čeho plyne naše výhoda).
• Čemu říkáme ne: tři věci, které vědomě obětujeme. Bez tohohle řádku to není strategie.
• Tři tahy: tři soudržné akce, které se navzájem posilují a všechny slouží vůdčímu rozhodnutí.
• Jak měříme: jedna North Star a dvě až tři předstihové metriky.

Mark Ritson na to má drsné pravidlo: diagnóza vždycky předchází cílům. Kdo skočí rovnou k cílům a taktikám bez poctivé diagnózy, staví dům od střechy. A ještě jedna věc, kterou zdůrazňují čeští stratégové Krutiš i Cahlík: strategie napsaná od stolu a předaná „hotová" skončí v šuplíku. Nejlepší strategie vzniká s týmem, který ji pak vezme za svou, protože rozumí, proč se co dělá.

Nejčastější chyby, které zabíjejí strategie

• Cíl vydávaný za strategii. „Chceme růst o 30 %" není plán, jak růst o 30 %.
• Strategie pro všechny. Když nechcete nikoho urazit, stanete se neviditelnými a zaměnitelnými. Značka pro všechny je značka pro nikoho.
• Kopírka konkurence. Dělat totéž o kousek líp je Porterova provozní efektivita, ne výhoda. Konkurence to dožene.
• Příliš mnoho priorit. Deset priorit je nula priorit. Strategie je násilné třídění.
• Míchání typů výdajů. Tomáš Hrivnák upozorňuje: fixní, výkonové a značkové výdaje mají různý účel a míchat je znamená chaos. Každý potřebuje svou logiku i své metriky.
• Změna kurzu každý měsíc. Strategie, která se mění, jakmile přestane bavit, je nálada. Dejte jí čas zabrat.

Koho číst: dnešní špička

Jestli to s řemeslem myslíte vážně, tohle je vaše čtení. Stálice: Richard Rumelt (Good Strategy Bad Strategy), Roger Martin a A. G. Lafley (Playing to Win), Michael Porter (konkurenční strategie). Data o značkách: Byron Sharp a Jenni Romaniuk z institutu Ehrenberg-Bass, Les Binet a Peter Field pod hlavičkou IPA. Ostré pero a praxe: Mark Ritson, Mark Pollard (Sweathead), Julian Cole (Strategy Finishing School), Rob Estreitinho (Salmon Theory), Rory Sutherland, Dave Trott, Adam Morgan (challenger brands), Martin Weigel, Tom Roach, JP Castlin. Kreativa a pozornost: Orlando Wood a institut System1. Z výzkumných a oborových zdrojů sledujte WARC, The B2B Institute a soutěže Effie a Cannes Lions. A ať nezůstáváme jen v angličtině: české strategické myšlení mají čím obohatit Tomáš Hrivnák, Michal Krutiš i Pavel Cahlík, každý ze svého úhlu.

Zvlášť stojí za zmínku legenda české reklamy Josef Havelka, zakladatel české pobočky Leo Burnett a autor sloupků v časopisech Strategie a Marketing & Media z let 1996 až 2020 (vyšly i souborně knižně). Havelka připomíná dvě věci, na které stratégové rádi zapomínají. Za prvé, že reklama je z velké části showbyznys a bez odvahy z ní vznikne jen neškodný průměr, kterého si nikdo nevšimne. Za druhé takzvaný paradox brandingu: aby značka zaujala, musí přijít s něčím nečekaným, ale zároveň to musí rezonovat s tím, co už má člověk v hlavě. Dobrá strategie tenhle rozpor neschovává, ale řeší ho. Když čtete, že jsme na trhu bez odvahy, je to přesně Havelkova nota, a bohužel se pořád trefuje.

A nezapomínejme na klasiky, kteří tohle řemeslo vymysleli. David Ogilvy (Ogilvy on Advertising) a Bill Bernbach (kreativní revoluce DDB) ukázali, že velká reklama stojí na velkém nápadu a respektu k zákazníkovi. Claude Hopkins (Scientific Advertising) a Rosser Reeves (koncept USP) položili základy měřitelné reklamy a jasné nabídky. Al Ries a Jack Trout (Positioning) pojmenovali, jak si vybojovat místo v hlavě zákazníka, a Philip Kotler celý obor uspořádal do učebnice. Z výzkumných a datových zdrojů kromě Ehrenberg-Bass sledujte Kantar, Nielsen, Gartner, Forrester, McKinsey a akademický Marketing Science Institute.

Časté otázky

Zdroje: Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy · Roger Martin & A. G. Lafley, Playing to Win · Michael Porter, Competitive Strategy a What Is Strategy? (HBR) · Byron Sharp & Jenni Romaniuk, Ehrenberg-Bass Institute, How Brands Grow · Les Binet & Peter Field, IPA, The Long and the Short of It · Mark Pollard, Strategy Is Your Words (Sweathead) · Julian Cole, Strategy Finishing School · Avinash Kaushik (See-Think-Do-Care) · Alexander Osterwalder (Business Model Canvas) · Mark & Pearson, The Hero and the Outlaw · Roger Martin (what would have to be true) · Eric Ries, The Lean Startup · Rita McGrath (discovery-driven planning) · Alan Hedges, Testing to Destruction · WARC, System1, The B2B Institute. České perspektivy: Tomáš Hrivnák, Michal Krutiš, Pavel Cahlík.

Souvisí to s tím, co děláme: marketingová strategie a go-to-market strategie. Navazuje na ni mediální strategie. A o tom, co je nápad (a kde končí strategie a začíná kreativa), je tenhle článek.

Máte cíl, ale chybí vám to jedno těžké rozhodnutí, jak ho dosáhnout? Pojďme si dát 30 minut. Řekneme vám na rovinu, jestli máte strategii, nebo hezky napsaný seznam přání.