Votre client allemand vous reprend. Votre client japonais vous remercie et disparaît.

Nous demandons si quelque chose n’est pas clair. Puis nous croyons la réponse.

À Munich, vous demandez ce qu’ils pensent du calendrier, et la réponse arrive avec la précision d’un jury d’examen. Il manque la durée et le coût de chaque étape, disent-ils, et ce n’est pas une façon de travailler avec des clients. On dirait un reproche. C’est un cadeau, car vous quittez la salle en sachant exactement quoi corriger.

À Tokyo, vous posez la même question et l’on vous répond que la solution plaît beaucoup et qu’il reste seulement quelques détails à réfléchir. Vous repartez avec l’impression d’être à une signature du but. Un mois plus tard, le travail part chez quelqu’un d’autre et vous apprenez par ricochet que le prix les inquiétait depuis le début.

Les deux réponses étaient sincères. L’une était faite pour être entendue, l’autre pour être décodée.

Une aune à Munich n’était pas une aune à Francfort

L’anthropologue Edward T. Hall a nommé cette différence dans Beyond Culture dès 1976. Les cultures à contexte faible mettent le sens dans les mots, si bien que ce qui n’a pas été dit ne compte pas. Les cultures à contexte fort supposent que l’autre partie en sait déjà l’essentiel, et le sens passe alors dans l’allusion, la pause et ce qui a été omis.

L’explication tient à l’histoire. Les pays au passé long et ininterrompu et à la société homogène ont reçu leur contexte commun gratuitement, car tout le monde y naissait. Le Japon et la Chine en sont le cas d’école. Les pays assemblés à partir de morceaux ont dû tout expliciter. L’Allemagne ne s’est unifiée qu’en 1871, et jusque-là une aune de Munich n’avait pas la même longueur qu’une aune de Francfort. Commandez cent aunes de drap dans ces conditions et vous apprenez à rédiger des contrats détaillés.

Erin Meyer, professeure à l’INSEAD, a prolongé Hall dans The Culture Map (2014) et ajouté sept échelles : le feedback, la persuasion, le leadership, la décision, la confiance, le désaccord et le temps. La communication vient en premier, et elle se manifeste dans la salle avant toutes les autres.

Personne ne gagne sur cette échelle

Notez le mot approximatif. Un Anglais se sent diplomate à côté d’un Néerlandais et rustre à côté d’un Japonais, sans avoir bougé d’un pouce. L’échelle décrit une tendance probable et, plus utilement, la distance entre deux parties. Cette distance est la seule chose qui vous brûle vraiment en réunion.

L’éducation inverse le tout. Dans les cultures à contexte faible, on reconnaît une personne cultivée à ce qu’elle parle avec précision et ne laisse aucune place à la devinette. Dans les cultures à contexte fort, à ce qu’elle sait suggérer. Les deux sont des formes de raffinement, orientées dans des directions opposées.

Le milieu de l’échelle est le pire endroit où se tenir

C’est la partie qui m’intéresse le plus, car c’est là que je vis.

Les Européens centraux se pensent directs. À côté d’un interlocuteur néerlandais ou allemand, nous enrobons presque tout de coton. « Nous allons y jeter un œil » et « cela pourrait être compliqué » sont à Prague des refus parfaitement lisibles. À Amsterdam, ce sont des engagements qui entrent au compte rendu et vous reviennent au trimestre suivant.

Au même moment, à côté d’un interlocuteur japonais ou brésilien, la même personne passe pour quelqu’un qui est entré et s’est mis à commenter bruyamment le mobilier.

Se tenir au milieu de l’échelle est la position la plus difficile, parce que vous croyez être le normal et que vous avez tort dans les deux directions. Quiconque vend depuis le Royaume-Uni, la Pologne, l’Italie ou le Golfe a le même problème.

Quoi faire lundi matin

Pour les marchés à contexte faible, c’est-à-dire la zone DACH, les Pays-Bas et les pays nordiques, la réponse est simple : de la discipline. Envoyez l’ordre du jour à l’avance. Traitez-le point par point. Clôturez chaque point par un nom, une tâche et une date. Envoyez un compte rendu écrit dans l’heure. Et laissez l’ironie à la maison, car elle ne survit pas à la traduction en allemand ou en néerlandais et se prend au pied de la lettre.

Pour les marchés à contexte fort, un geste marche toujours, même s’il paraît obséquieux à la lecture. Vous reconnaissez votre propre culture, admirez la leur et demandez une exception. « Là d’où je viens, on dit les choses de façon presque barbare, alors pardonnez-moi. J’admire le soin avec lequel vous formulez les choses. Je n’en suis pas capable, alors dites-moi aussi les parties désagréables. » J’ai emprunté cet enchaînement à la newsletter de Martin Bednar sur les différences culturelles, et il m’a évité plusieurs malentendus.

Et comme nous faisons du marketing, voici trois endroits où cette échelle apparaît bien avant que quiconque ne s’assoie à une table.

Une landing page est reconstruite. L’Allemagne veut des chiffres, des spécifications et un tableau comparatif. L’Europe du Sud et l’Asie veulent des références, des noms de clients et des personnes avec un visage. Un texte identique dans les deux versions signifie que l’une des deux ne vend pas.

L’outbound mesure autre chose que ce que vous croyez. « Ça a l’air intéressant » n’a pas la même valeur à Copenhague et à Milan. Enregistrez les deux comme la même étape de pipeline et votre forecast repose sur du sable.

En démo, cessez de demander s’il y a des questions. Demandez ce qui empêcherait que cela se fasse. La première question invite à la politesse, la seconde réclame l’objection.

Gardez votre propre style, il n’est pas le coupable. Surveillez simplement le moment où il cesse de fonctionner et construisez pour l’autre partie un pont qu’elle peut emprunter. Le plus souvent, une phrase de plus, placée au bon moment, suffit.

Questions fréquentes

Sources & inspiration : Edward T. Hall, Beyond Culture (Anchor Books, 1976) · Erin Meyer, The Culture Map (PublicAffairs, 2014, INSEAD) · inspiré par un numéro de la newsletter de Martin Bednar sur les différences culturelles en affaires · et un bon nombre de réunions où j’ai appris tout cela à la dure.