Qu’est-ce que la stratégie, vraiment ? Le guide ultime pour les marketeurs et les autres

La stratégie est l’art du général

Le mot vient du grec stratēgós, le général. Un général gagne en choisissant le champ de bataille où il a l’avantage et en y engageant plus de forces qu’ailleurs. Et c’est précisément ce que la plupart des entreprises ont perdu : la stratégie n’est pas la liste de tout ce que vous voulez accomplir, c’est la décision de ce à quoi vous renoncez pour gagner, quand budget, temps et talents sont toujours comptés.

D’abord le passage inconfortable : ce que la stratégie N’EST PAS

Neuf documents sur dix fièrement intitulés « stratégie » n’en sont pas. Ce sont des vœux dans une jolie police. Avant de voir ce qu’est la stratégie, dissipons ce avec quoi on la confond couramment :

• Un objectif n’est pas une stratégie. « Nous voulons doubler le chiffre d’affaires » est une ambition. La stratégie répond à la question de ce qui le permettra, alors que cela n’a pas réussi à vos concurrents.
• La vision et la mission ne sont pas une stratégie. « Changer le monde en mieux » est une affiche à la cantine. Charmant, mais cela ne dit à personne quoi faire lundi matin.
• Un plan n’est pas une stratégie. Une liste de tâches avec des échéances est une organisation du travail. Elle peut être impeccable et pointer pourtant dans la mauvaise direction.
• Une liste de tactiques n’est pas une stratégie. « Nous ferons du PPC, TikTok, une newsletter et un podcast » est une liste de courses de canaux. La raison pour laquelle l’un d’eux devrait fonctionner manque.
• Faire plus et mieux n’est pas une stratégie. L’amélioration opérationnelle (plus vite, moins cher, meilleure qualité) est nécessaire mais copiable. Michael Porter le dit sans détour : l’efficacité opérationnelle n’est pas la stratégie.

Dans Good Strategy Bad Strategy, Richard Rumelt a identifié quatre signes infaillibles de mauvaise stratégie : le fluff, une bouillie de mots à la mode qui cache le fait que rien n’est dit ; le refus d’affronter le vrai problème ; la confusion des objectifs avec la stratégie ; et de mauvais objectifs stratégiques qui passent à côté de l’essentiel. Quand un document ne contient aucune décision difficile et aucun ce que nous ne ferons pas clair, ce n’est pas une stratégie. C’est un panneau d’affichage.

Stratégie versus objectif versus plan versus tactique

C’est la confusion la plus répandue au monde, et un seul tableau suffit à la lever. Quatre termes, quatre questions différentes. Le stratège marketing tchèque Michal Krutis le formule avec élégance : la stratégie répond à quoi et pourquoi, la tactique répond à comment. Ajoutez l’objectif (où) et le plan (quand et combien) et vous avez toute la chaîne :

Roger Martin, l’un des stratèges vivants les plus cités, ajoute une provocation : la stratégie n’est pas de la planification. Un plan est confortable parce qu’il est sous notre contrôle (nous ferons ceci et cela). La stratégie est inconfortable parce que c’est un pari sur le comportement de clients et de concurrents que nous ne contrôlons pas. C’est pourquoi les entreprises aiment se rassurer avec d’épais plans plutôt qu’avec une décision audacieuse. Un plan vous donne un sentiment de certitude. La stratégie vous donne un avantage. Ce ne sont pas des synonymes.

L’anatomie d’une bonne stratégie : le noyau de Rumelt

La définition la plus utilisable de ce qu’une stratégie doit contenir vient de Richard Rumelt. Il l’appelle le noyau, et il comporte trois parties qui doivent s’enchaîner dans l’ordre :

• 1. Diagnostic. Nommer la vraie nature du problème. Le symptôme est « le chiffre d’affaires baisse », la cause « notre offre est indiscernable de trois concurrents moins chers, tout se joue donc sur le prix ». Un bon diagnostic réduit une réalité embrouillée à une ou deux choses qui comptent vraiment.
• 2. Politique directrice. L’approche globale pour traiter le diagnostic : une direction qui en exclut beaucoup d’autres. Par exemple : « nous cessons de rivaliser sur le prix et devenons l’option la plus rapide et la plus commode pour les impatients. »
• 3. Action cohérente. Un ensemble d’étapes qui se renforcent mutuellement et tirent toutes dans le même sens. Le mot clé est cohérente. Quand chaque service mène « sa propre stratégie », le résultat est un bras de fer.

La beauté du noyau est qu’il est impitoyable. Si vous ne pouvez pas écrire le diagnostic, vous n’avez pas de stratégie, vous avez une impression. Si votre politique directrice n’implique rien que vous refusiez, ce n’est pas une politique, c’est un slogan.

Où jouer et comment gagner : Playing to Win

Le deuxième pilier de la pensée stratégique moderne est la cascade Playing to Win de Roger Martin et A. G. Lafley (ancien dirigeant de Procter & Gamble). Pour eux, la stratégie est un ensemble intégré de choix qui répond à cinq questions imbriquées. Ce ne sont pas des cases indépendantes, chaque réponse doit s’accorder avec toutes les autres :

• Quelle est notre ambition de victoire ? Ce que gagner signifie pour nous.
• Où allons-nous jouer ? Quels segments, catégories, canaux, zones géographiques. Et tout aussi important : où nous ne jouerons pas.
• Comment allons-nous y gagner ? Grâce à quel avantage nous l’emportons précisément sur ce terrain. Le prix ? L’expérience ? La vitesse ? La marque ?
• De quelles capacités avons-nous besoin ? Ce que nous devons maîtriser au-dessus de la moyenne pour que la victoire soit durable.
• Quels systèmes de management la soutiennent ? Quels processus, indicateurs et quelle structure doivent exister pour que tout fonctionne au quotidien.

Le couple le plus important est où jouer et comment gagner. La plupart des entreprises sautent le « où jouer » (elles veulent être partout et pour tout le monde) et se lancent directement dans des débats de tactique. Mais quand on joue partout, on ne gagne nulle part. Choisir le terrain où l’on a une vraie chance est la décision la plus stratégique que vous prendrez.

La stratégie, c’est être différent : Porter

Michael Porter, le père de la stratégie concurrentielle, a ajouté une idée qui paraît simple et que l’immense majorité des entreprises ignorent pourtant : l’essence de la stratégie est de choisir ce qu’on ne fait pas. L’avantage concurrentiel ne vient pas du fait de faire la même chose que les autres, en un peu mieux. Il vient du fait de faire les choses différemment et d’accepter de sacrifier autre chose pour cela. Porter appelle cela les trade-offs. Celui qui refuse de sacrifier quoi que ce soit n’a pas de stratégie, seulement l’ambition d’être le meilleur en tout, ce qui est impossible.

Les outils de Porter à connaître :

• Les cinq forces. L’attractivité d’un secteur n’est pas déterminée uniquement par les concurrents directs, mais aussi par le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des acheteurs, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution. Avant d’entrer sur un marché, passez les cinq en revue.
• Les stratégies génériques. On gagne soit par les coûts les plus bas, soit par la différenciation, soit par une focalisation étroite sur un segment. Rester « entre deux chaises » (ni le moins cher ni le meilleur) est la route la plus fréquente vers la médiocrité.
• Le système d’activités. Le véritable avantage n’est pas une chose isolée mais la façon dont des dizaines de vos activités s’emboîtent, si bien que vous copier n’en vaut pas la peine pour un concurrent, qui devrait tout copier à la fois.

Les types de stratégie et la façon dont ils s’emboîtent

La « stratégie » n’est pas une chose unique. C’est une hiérarchie dans laquelle chaque niveau inférieur devrait découler de celui du dessus. Quand les niveaux se disjoignent (le marketing fait ce que l’entreprise n’a pas demandé, et la création fait ce que le marketing n’a pas demandé), on obtient exactement le « chaque chien aboie sur un autre air » que décrit le stratège tchèque Pavel Cahlik. Le stratège britannique Julian Cole, qui a formé plus de cinq mille planners, a bâti toute une école sur cette hiérarchie. En voici un aperçu :

La règle d’or : un niveau inférieur ne doit jamais contredire un niveau supérieur. Une création brillante qui ne sert pas la stratégie de communication, c’est de l’argent jeté par les fenêtres. Une communication intelligente qui contredit la marque détruit la marque. Quand quelqu’un vous vend une « stratégie marketing » et entend en réalité une liste de posts sur les réseaux sociaux, il a pris le rez-de-chaussée pour tout l’immeuble.

Où naît la stratégie : la tension et l’insight

Les frameworks vous disent quelle structure une stratégie doit avoir. Ils ne vous disent pas où trouver l’étincelle qui rend une stratégie astucieuse plutôt que simplement bien remplie. C’est là qu’interviennent les stratèges contemporains qui ont fait avancer le métier. Le stratège australien Mark Pollard (auteur de Strategy Is Your Words et fondateur de la communauté Sweathead) défend deux idées qui méritent d’être tatouées :

• La stratégie, ce sont vos mots. Tant que vous ne savez pas la dire clairement et concisément, vous ne pensez pas clairement. Le flou dans la langue est du flou dans la pensée. Une stratégie affûtée est une phrase affûtée.
• La stratégie naît de la tension. Les meilleures stratégies reposent sur une contradiction : entre ce que les gens veulent et ce qu’ils obtiennent ; entre la façon dont le monde prétend fonctionner et celle dont il fonctionne réellement. Sans tension, il n’y a rien à quoi accrocher une idée.

Rob Estreitinho, stratège chez VCCP à Londres, prolonge cette idée dans sa newsletter Salmon Theory : la plupart des bons conseils aux rédacteurs sont en réalité des conseils aux stratèges déguisés. Écrire clairement oblige à penser clairement, et une stratégie floue n’est presque toujours qu’une stratégie mal rédigée. Si vous ne pouvez pas résumer clairement votre stratégie en quelques lignes, vous n’avez pas un problème d’écriture, vous avez un problème de réflexion.

Ajoutez la notion d’insight, une vérité non triviale sur le client que les concurrents négligent. Un insight n’est pas une statistique (« 80 % des gens utilisent un téléphone »). C’est une compréhension de la raison pour laquelle les gens se comportent comme ils le font, si précise que, lorsque vous la formulez, le client acquiesce : « exactement, comment le saviez-vous ? ». Une bonne stratégie repose presque toujours sur un tel insight et une tension. Le reste consiste à les travailler honnêtement.

Hypothèses et études : où trouver les preuves

Le diagnostic dont nous avons parlé ne tombe pas du ciel. Pour qu’il soit plus qu’une opinion qui sonne bien, il lui faut des preuves. Et comme personne ne connaît l’avenir, une bonne stratégie est en réalité une hypothèse : un pari réfléchi sur ce qui fonctionnera, formulé de manière à pouvoir être testé. Roger Martin a une formule utile : au lieu de « est-ce vrai ? », demandez « qu’est-ce qui devrait être vrai pour que ce choix fonctionne ? ». Vous testez ensuite ces conditions à peu de frais avant d’y engager tout le budget. Eric Ries appelle cela les hypothèses de saut dans l’inconnu (leap-of-faith assumptions) dans The Lean Startup, les croyances les plus risquées qu’il faut valider en premier, et Rita McGrath fonde son approche de la découverte (discovery-driven) sur la même logique.

Les types d’études les plus souvent confondus :

• Qualitatif vs quantitatif. L’étude qualitative (entretiens approfondis, focus groups, observation ethnographique) répond au « pourquoi » et révèle les motivations. Le quantitatif (enquêtes, panels, analytics) répond au « combien » et mesure l’ampleur d’un phénomène. Une poignée d’entretiens ne prouve rien sur l’échelle, et une grande enquête ne vous dira pas pourquoi.
• Primaire vs secondaire. Les données primaires, vous les collectez vous-même pour votre question précise. Les données secondaires (desk research) consistent à lire des données et des études qui existent déjà. Commencez toujours par le secondaire, c’est rapide et peu coûteux, et vous trouvez souvent que la réponse existe déjà.
• Exploratoire, descriptive, causale. L’étude exploratoire détermine quelles questions poser. La descriptive décrit l’état des choses (qui, quoi, combien). La causale, typiquement une expérience ou un test A/B, cherche la cause et l’effet, c’est-à-dire ce qui se passe réellement quand vous changez quelque chose.
• Comportement déclaré vs comportement réel. Ce que les gens disent dans une enquête n’est pas la même chose que ce qu’ils font. C’est pourquoi Ehrenberg-Bass et l’économie comportementale font davantage confiance au comportement observé qu’aux sondages d’attitudes.

Le doyen de la recherche appliquée, Alan Hedges, l’a résumé dès les années 1970 : plus important que les données elles-mêmes, il y a la compréhension du contexte large et vivant dans lequel les gens décident. L’étude n’est pas un vernis pour la présentation. C’est un outil pour tester votre hypothèse et ne pas avoir tort avec assurance.

La stratégie de marque en profondeur

La marque est l’actif le plus patient et le plus précieux d’une entreprise, et aussi celui qu’on expédie le plus souvent avec un logo. La stratégie de marque répond à la question : de quoi une personne doit-elle se souvenir et que doit-elle ressentir en vous croisant. Le stratège tchèque Tomas Hrivnak aime la décomposer en trois questions (tirées de la sémiotique) : ce que la marque est, ce qu’elle signifie et ce qu’elle évoque. Et la variable clé est la cohérence : des signaux incohérents tissent dans les esprits un réseau d’associations faible et contradictoire, alors que répéter la même chose construit une reconnaissance instantanée.

Les outils et concepts que nous utilisons réellement pour construire une marque :

• Le positionnement (STP). Segmentation du marché, choix du segment cible et place claire dans l’esprit du client. Le positionnement est une phrase que le client devrait dire de vous.
• Les archétypes. Le système des douze archétypes (Mark et Pearson, The Hero and the Outlaw) aide à donner à une marque une personnalité cohérente et un cadre narratif dans lequel le client peut s’orienter.
• La pyramide de marque. Un modèle des chercheurs de Millward Brown (aujourd’hui Kantar) : la relation à une marque se construit par couches, de la présence à l’attachement en passant par la pertinence et la performance. Un outil de diagnostic pour trouver à quelle couche une marque est « bloquée ».
• Les actifs distinctifs et la disponibilité. L’Ehrenberg-Bass Institute (Byron Sharp, Jenni Romaniuk) a prouvé, données à l’appui, que les marques croissent principalement par la pénétration, la disponibilité mentale (je pense à vous dans la situation d’achat) et la disponibilité physique (je peux vous acheter facilement). Cela suppose de construire des actifs distinctifs reconnaissables : couleur, logo, visage, son, mot.
• Long and short (60/40). Les Binet et Peter Field, à partir des données de l’IPA, ont montré que la répartition la plus efficace est d’environ 60 % du budget pour la construction de marque à long terme et 40 % pour l’activation à court terme. Si vous ne faites que de la performance, vous récoltez une demande que personne n’a semée.

Les frameworks et outils du stratège (et quand utiliser lequel)

Un framework n’est pas une stratégie, c’est un gabarit qui aide à réfléchir. Le danger est de le remplir et de croire le travail terminé. Voici les plus utiles par phase, pour savoir quand attraper lequel :

Comment savoir que la stratégie fonctionne : la mesure

Une stratégie sans mesure est une religion. Mais mesurer les mauvaises choses est pire que ne rien mesurer, car cela vous conduit avec assurance droit dans le mur. Trois principes qui vous feront économiser beaucoup d’argent :

• Distinguez indicateurs avancés et indicateurs retardés. Le chiffre d’affaires est un indicateur retardé : il montre le résultat quand on ne peut plus rien y faire. Les indicateurs avancés (notoriété spontanée, qualité du pipeline, activation) vous donnent un signal à temps.
• Ayez une seule North Star. Un indicateur principal qui capte le mieux la valeur délivrée, entouré d’une poignée d’indicateurs de soutien. Vingt indicateurs d’égale importance, c’est aucune priorité.
• Méfiez-vous de l’hubris de l’attribution et des vanity metrics. Tout ne peut pas être attribué proprement à un canal, et les likes ne paient pas les salaires. Les Binet avertit que surestimer la performance à court terme, facile à mesurer, mine systématiquement la croissance de marque à long terme. Mesurez ce qui paie les factures.

Comment rédiger une stratégie : la stratégie en une page

Quand une stratégie ne tient pas sur une page, c’est généralement qu’elle n’est pas terminée. Voici le squelette que nous utilisons. Il n’est pas exhaustif, c’est un outil qui force à décider :

• Diagnostic : une ou deux phrases sur la vraie nature du problème.
• Décision directrice : une phrase sur où nous jouons et comment nous gagnons (et d’où vient notre avantage).
• Ce à quoi nous disons non : trois choses que nous sacrifions délibérément. Sans cette ligne, ce n’est pas une stratégie.
• Trois mouvements : trois actions cohérentes qui se renforcent mutuellement et servent toutes la décision directrice.
• Comment nous mesurons : une North Star et deux ou trois indicateurs avancés.

Mark Ritson a une règle sévère à ce sujet : le diagnostic précède toujours les objectifs. Celui qui saute directement aux objectifs et à la tactique sans diagnostic honnête construit une maison par le toit. Et un point que les stratèges tchèques Krutis et Cahlik soulignent tous deux : une stratégie rédigée à un bureau et remise « toute faite » finit au fond d’un tiroir. La meilleure stratégie se construit avec l’équipe qui en sera ensuite responsable, parce qu’elle comprend pourquoi chaque chose est faite.

Les erreurs les plus fréquentes qui tuent les stratégies

• Un objectif présenté comme une stratégie. « Nous voulons croître de 30 % » n’est pas un plan pour croître de 30 %.
• Une stratégie pour tout le monde. Quand on ne veut froisser personne, on devient invisible et interchangeable. Une marque pour tout le monde est une marque pour personne.
• Une copie conforme de la concurrence. Faire la même chose en un peu mieux relève, dans les termes de Porter, de l’efficacité opérationnelle, et celle-ci peut être copiée. Les concurrents rattrapent leur retard.
• Trop de priorités. Dix priorités, c’est zéro priorité. La stratégie est un tri sans pitié.
• Mélanger les types de dépenses. Tomas Hrivnak fait remarquer que les dépenses fixes, de performance et de marque servent des buts différents, et que les mélanger crée le chaos. Chacune a besoin de sa propre logique et de ses propres indicateurs.
• Changer de cap tous les mois. Une stratégie qui change dès qu’elle cesse d’être amusante est une humeur. Laissez-lui le temps de produire ses effets.

Qui lire : les meilleurs d’aujourd’hui

Si vous prenez le métier au sérieux, voici votre liste de lecture. Les incontournables : Richard Rumelt (Good Strategy Bad Strategy), Roger Martin et A. G. Lafley (Playing to Win), Michael Porter (stratégie concurrentielle). Données de marque : Byron Sharp et Jenni Romaniuk à l’Ehrenberg-Bass Institute, Les Binet et Peter Field sous l’égide de l’IPA. Plumes affûtées et pratique : Mark Ritson, Mark Pollard (Sweathead), Julian Cole (Strategy Finishing School), Rob Estreitinho (Salmon Theory), Rory Sutherland, Dave Trott, Adam Morgan (marques challengers), Martin Weigel, Tom Roach, JP Castlin. Créativité et attention : Orlando Wood et l’institut System1. Pour les études et les sources sectorielles, suivez WARC, The B2B Institute et les prix Effie et Cannes Lions. Et pour ne pas rester uniquement dans l’anglais : la pensée stratégique tchèque est bien servie par Tomas Hrivnak, Michal Krutis et Pavel Cahlik, chacun sous son propre angle.

Une mention spéciale revient à une légende de la publicité tchèque, Josef Havelka, fondateur de la filiale tchèque de Leo Burnett et auteur de chroniques dans les magazines Strategie et Marketing & Media de 1996 à 2020 (rassemblées ensuite dans un livre). Havelka nous rappelle deux choses que les stratèges aiment oublier. Premièrement, que la publicité est en grande partie du show-business, et que sans courage on n’obtient qu’une moyenne inoffensive que personne ne remarque. Deuxièmement, le fameux paradoxe du branding : pour attirer l’attention, une marque doit apporter quelque chose d’inattendu, et pourtant elle doit aussi résonner avec ce que la personne a déjà en tête. Une bonne stratégie ne cache pas cette tension, elle la résout.

Et n’oublions pas les classiques qui ont inventé le métier. David Ogilvy (Ogilvy on Advertising) et Bill Bernbach (la révolution créative de DDB) ont montré que la grande publicité repose sur une grande idée et sur le respect du client. Claude Hopkins (Scientific Advertising) et Rosser Reeves (l’USP) ont posé les bases d’une publicité mesurable et d’une offre claire. Al Ries et Jack Trout (Positioning) ont nommé la façon de conquérir une place dans l’esprit du client, et Philip Kotler a organisé tout le domaine en un manuel. Pour les études et les données au-delà d’Ehrenberg-Bass, suivez Kantar, Nielsen, Gartner, Forrester, McKinsey et l’académique Marketing Science Institute.

Questions fréquentes

Sources : Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy · Roger Martin & A. G. Lafley, Playing to Win · Michael Porter, Competitive Strategy et What Is Strategy? (HBR) · Byron Sharp & Jenni Romaniuk, Ehrenberg-Bass Institute, How Brands Grow · Les Binet & Peter Field, IPA, The Long and the Short of It · Mark Pollard, Strategy Is Your Words (Sweathead) · Julian Cole, Strategy Finishing School · Avinash Kaushik (See-Think-Do-Care) · Alexander Osterwalder (Business Model Canvas) · Mark & Pearson, The Hero and the Outlaw · Roger Martin (what would have to be true) · Eric Ries, The Lean Startup · Rita McGrath (discovery-driven planning) · Alan Hedges, Testing to Destruction · WARC, System1, The B2B Institute. Regards tchèques : Tomas Hrivnak, Michal Krutis, Pavel Cahlik.

Voilà ce que nous faisons : la stratégie marketing et la stratégie go-to-market. Elle débouche sur la stratégie média. Et pour comprendre ce qu’est une idée (et où s’arrête la stratégie et où commence la création), lisez cet article.