Ce qui m’agace vraiment dans le marketing (et ce qu’on peut y faire)

Nous voulons être différents. Et nous nous benchmarkons jusqu’à l’uniformité

La phrase la plus populaire dans un atelier de stratégie est « nous voulons nous différencier ». La deuxième : « envoyez-moi ce que fait la concurrence ». Ce mélange a à peu près le charme d’un schnitzel végétalien : on dirait presque le vrai, mais ça a un goût de compromis. Quand tout le monde se mesure au meilleur de la catégorie, toute la catégorie converge vers une même moyenne sans entrain, où les logos ne diffèrent que par leur nuance de bleu.

Byron Sharp et l’Ehrenberg-Bass Institute le disent sans détour : les marques croissent grâce aux actifs distinctifs et à la disponibilité mentale, c’est-à-dire en étant elles-mêmes et faciles à se rappeler. Un benchmark est un bon serviteur et un piètre maître. Une carte utile du terrain, une destination catastrophique.

Nous vénérons les données. Puis nous décidons au feeling

Les entreprises amassent désormais des données avec la passion collectionneuse d’un philatéliste. Des écrans pleins de tableaux de bord, des modèles d’attribution sur trois moniteurs. Et la décision finale ? Elle tombe mardi après le déjeuner, parce que « je préfère simplement le jaune ». Les données ne sont pas devenues une boussole, elles sont devenues un alibi. On les sort quand elles confirment ce que nous avions déjà décidé, et on les omet discrètement quand elles gênent le plan.

Je ne suis pas contre l’intuition, bien au contraire. Dans Alchemy, Rory Sutherland soutient de façon convaincante qu’une rationalisation excessive tue la magie et que les meilleures idées ressemblent d’abord à des absurdités. Mais l’intuition et les données ne devraient pas jouer à cache-cache. Soit nous décidons d’après les chiffres, soit d’après le ressenti, mais disons-le au moins à voix haute et cessons de nous servir de l’économétrie comme d’une feuille de vigne.

L’IA se fait passer pour une révolution. Pour l’instant, elle accélère surtout la médiocrité

J’adore l’IA et je l’utilise tous les jours. C’est précisément pour cela que ça m’agace d’en faire une formule magique. Dans la plupart des entreprises, elle n’a encore rien de révolutionnaire, elle produit simplement plus de contenu, plus vite. Et quand vous envoyez un brief moyen dans la machine, vous obtenez de la médiocrité en quantités industrielles, plus tôt et à moindre coût. L’IA est un multiplicateur, et un multiplicateur fonctionne aussi sur zéro.

Elle ne prend de la valeur qu’à partir du moment où elle prend en charge la routine et libère les gens pour ce qu’une machine ne fera pas : une opinion, du goût, du courage, et des décisions dont quelqu’un assume les conséquences. Les rapports de McKinsey et de Gartner montrent à répétition l’écart entre le nombre d’entreprises qui ont déployé l’IA et celles qui en ont tiré une valeur mesurable. Un outil n’est pas une stratégie. Il ne l’a jamais été.

Nous aimons les frameworks. Et nous nous noyons dans les decks

Il existe environ quatre cents concepts marketing, et la grande majorité promet la même chose : simplifier le compliqué. En pratique, cela donne un deck de cent quarante slides que personne ne finit et une matrice si colorée que même Kandinsky en serait jaloux. Un framework devrait être un échafaudage que l’on gravit vers une décision.

Nous voulons expérimenter. Mais seulement quand nous connaissons le résultat à l’avance

« Soyons audacieux » est une phrase généralement suivie, dans la vie des grandes entreprises, d’un circuit de validation aussi long que le remboursement d’un crédit immobilier. Une expérience n’est approuvée que lorsqu’elle est certaine, ce qui est une contradiction dans les termes : une expérience certaine n’est pas une expérience, c’est la reformulation de ce qu’on sait déjà. Une véritable culture du test suppose que la moitié des hypothèses tombent. Ce n’est pas du gaspillage, c’est le prix d’un savoir que le concurrent n’a pas.

Nous confondons le mesurable et l’important

Celle-ci m’agace le plus, parce que c’est la plus insidieuse. Nous mesurons ce qui est facile à mesurer et le déclarons essentiel. Dans The Tyranny of Metrics, Jerry Z. Muller l’a nommé avec précision : l’obsession des indicateurs déforme le travail lui-même, car les gens se mettent à optimiser le chiffre plutôt que la réalité qu’il recouvre. Et puis la loi de Goodhart arrive comme l’addition après la fête : dès qu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure.

C’est pourquoi nous parlons aux clients de quatre indicateurs que le compte de résultat peut porter. Pénétration, part de marché, chiffre d’affaires, profit. Le reste est un instrument auxiliaire, utile pour le réglage, ruineux comme étoile polaire.

FAQ

Sources : point de départ : l’essai de Josef Havelka sur ce qui l’agace dans le marketing (The Other View, 2026). Travaux complémentaires : Byron Sharp, How Brands Grow (Ehrenberg-Bass Institute) · Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It (IPA) · Rory Sutherland, Alchemy (2019) · Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics (Princeton University Press, 2018) · Charles Goodhart (loi de Goodhart, 1975).