Was mich am Marketing ehrlich nervt (und was man dagegen tun kann)

Wir wollen anders sein. Und benchmarken uns in die Einheitlichkeit

Der beliebteste Satz in jedem Strategie-Workshop lautet „Wir wollen uns differenzieren“. Der zweitbeliebteste: „Schick mir, was die Konkurrenz macht.“ Diese Kombination ist ungefähr so charmant wie ein veganes Schnitzel: Sie sieht fast aus wie das Original und schmeckt nach Kompromiss. Wenn sich alle am Besten der Kategorie messen, läuft die ganze Kategorie auf einen einzigen lustlosen Durchschnitt zusammen, in dem sich die Logos nur im Blauton unterscheiden.

Byron Sharp und das Ehrenberg-Bass Institute sagen es unverblümt: Marken wachsen über Distinctive Assets und Mental Availability, also dadurch, dass sie sie selbst sind und sich leicht abrufen lassen. Ein Benchmark ist ein guter Diener und ein miserabler Herr. Eine nützliche Karte des Geländes, ein katastrophales Ziel.

Wir verehren Daten. Und entscheiden dann aus dem Bauch

Unternehmen horten heute Daten mit der Sammelleidenschaft eines Briefmarkensammlers. Bildschirme voller Dashboards, Attributionsmodelle auf drei Monitoren. Und die endgültige Entscheidung? Fällt am Dienstag nach dem Mittagessen, weil „mir die gelbe einfach besser gefällt“. Daten sind nicht zum Kompass geworden, sondern zum Alibi. Man holt sie hervor, wenn sie bestätigen, was wir ohnehin beschlossen hatten, und lässt sie diskret weg, wenn sie dem Plan in die Quere kommen.

Ich bin nicht gegen Intuition, ganz im Gegenteil. In Alchemy argumentiert Rory Sutherland überzeugend, dass übermäßige Rationalisierung die Magie tötet und dass die besten Ideen zunächst wie Unsinn aussehen. Aber Intuition und Daten sollten nicht Verstecken spielen. Entweder entscheiden wir nach Zahlen oder nach Gefühl, aber dann sagen wir es wenigstens laut und hören auf, die Ökonometrie als Feigenblatt zu benutzen.

KI gibt sich als Revolution aus. Bisher beschleunigt sie vor allem das Mittelmaß

Ich liebe KI und nutze sie täglich. Genau deshalb ärgert es mich, dass sie zur Beschwörungsformel geworden ist. In den meisten Unternehmen tut sie noch nichts Revolutionäres, sie produziert nur schneller mehr Content. Und wenn Sie ein durchschnittliches Briefing in die Maschine schicken, bekommen Sie Mittelmaß in industriellen Mengen, früher und billiger. KI ist ein Multiplikator, und ein Multiplikator wirkt auch auf null.

Wert gewinnt sie erst in dem Moment, in dem sie die Routine übernimmt und Menschen für das freispielt, was eine Maschine nicht tut: eine Meinung, Geschmack, Mut und Entscheidungen, für die jemand mit seiner Haut geradesteht. Berichte von McKinsey und Gartner zeigen immer wieder die Lücke zwischen der Zahl der Unternehmen, die KI eingeführt haben, und der Zahl derer, die daraus messbaren Nutzen gezogen haben. Ein Werkzeug ist keine Strategie. Das war es nie.

Wir lieben Frameworks. Und ertrinken in Decks

Es gibt rund vierhundert Marketingkonzepte, und die allermeisten versprechen dasselbe: das Komplizierte zu vereinfachen. In der Praxis entsteht daraus ein Deck mit hundertvierzig Folien, das niemand zu Ende liest, und eine Matrix, so bunt, dass selbst Kandinsky neidisch würde. Ein Framework soll ein Gerüst sein, auf dem man zu einer Entscheidung hinaufsteigt.

Wir wollen experimentieren. Aber nur, wenn wir das Ergebnis vorher kennen

„Seien wir mutig“ ist ein Satz, auf den im Konzernalltag meist ein Freigabeprozess folgt, der so lang ist wie die Rückzahlung einer Hypothek. Ein Experiment wird erst abgesegnet, wenn es sicher ist, was ein Widerspruch in sich ist: Ein sicheres Experiment ist kein Experiment, sondern die Wiederholung des Bekannten. Eine echte Testkultur geht davon aus, dass die Hälfte der Hypothesen fällt. Das ist keine Verschwendung, das ist der Preis für Wissen, das der Wettbewerber nicht hat.

Wir verwechseln Messbares mit Wichtigem

Das nervt mich am meisten, weil es das Heimtückischste ist. Wir messen, was sich leicht messen lässt, und erklären es zur Hauptsache. In The Tyranny of Metrics hat Jerry Z. Muller es präzise benannt: Die Fixierung auf Kennzahlen verformt die Arbeit selbst, weil die Leute anfangen, die Zahl zu optimieren statt der Sache dahinter. Und dann kommt Goodharts Gesetz wie die Rechnung nach der Party: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, taugt sie nicht mehr als Kennzahl.

Deshalb sprechen wir mit Kunden über vier Kennzahlen, die die GuV tragen kann. Penetration, Marktanteil, Umsatz, Gewinn. Der Rest ist ein Hilfsinstrument, nützlich zur Feinabstimmung, ruinös als Nordstern.

FAQ

Quellen: Anlass war Josef Havelkas Essay darüber, was ihn am Marketing nervt (The Other View, 2026). Ergänzende Arbeiten: Byron Sharp, How Brands Grow (Ehrenberg-Bass Institute) · Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It (IPA) · Rory Sutherland, Alchemy (2019) · Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics (Princeton University Press, 2018) · Charles Goodhart (Goodharts Gesetz, 1975).