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Warum AIDA nicht funktioniert und was stattdessen die Wissenschaft sagt

Marketer zeichnen seit 125 Jahren Funnels. Kunden entscheiden unterdessen ganz anders: aus Gewohnheit, aus Bequemlichkeit und nach dem, was ihnen zuerst einfällt. Hier steht, was die Daten über Markenwachstum sagen, statt der üblichen abgegriffenen Maximen.

Daniel Votruba · 6. Juli 2026 · 3 Min. Lesezeit

Warum AIDA scheitert, kurz gefasst: Es entstand 1898 als Leitfaden für den persönlichen Verkauf, aber Menschen durchlaufen keinen linearen Funnel, und die meisten Käufe sind schlicht Gewohnheit. Marken wachsen über zwei Hebel: mentale Verfügbarkeit, also dass der Kunde an Sie denkt, und physische Verfügbarkeit, also dass er Sie leicht findet und bei Ihnen kauft. Teilen Sie das Budget bewusst zwischen Marke und Aktivierung auf, als Ausgangspunkt etwa 60/40.

Ein Funnel von 1898

AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) ist eine Idee von Elias St. Elmo Lewis aus dem Jahr 1898, und sie wurde als Leitfaden für den persönlichen Verkauf geschrieben. Der Verkäufer an der Haustür sollte zuerst Aufmerksamkeit wecken, dann Interesse und Verlangen schüren und schließlich die Handlung auslösen. Für den Staubsaugerverkauf von Haus zu Haus funktionierte das prächtig. Als Beschreibung dafür, wie Menschen heute kaufen, ist es schlicht falsch.

Das Problem: Menschen durchlaufen keinen linearen Funnel. Die allermeisten unserer Käufe sind reine Gewohnheit. Wir kaufen, was wir beim letzten Mal gekauft haben, was wir kennen, was in Reichweite ist. Das Gehirn spart Energie, wo es nur kann, und hebt sich sorgfältiges Abwägen für die Hypothek auf. Ganz sicher nicht für Joghurt, eine SaaS-Lizenz oder eine Agentur.

Was die Daten sagen: Verfügbarkeit schlägt Überzeugung

Das Ehrenberg-Bass Institute (Byron Sharp, How Brands Grow) hat Dutzende Kategorien und Millionen von Käufen vermessen und kam zu dem Schluss, dass Marken über zwei Hebel wachsen:

  • Mentale Verfügbarkeit: die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde im Moment des Kaufs an Sie denkt. Sie bauen sie mit markanten, konsistenten Markenassets und breiter Reichweite auf.
  • Physische Verfügbarkeit: wie leicht man Sie finden und bei Ihnen kaufen kann. Distribution, Sichtbarkeit, Kaufen ohne sinnlose Hürden.

Binet und Field (IPA, The Long and the Short of It) ergänzen das Verhältnis. Langfristiges Wachstum entsteht durch Markenaufbau, kurzfristiger Umsatz durch Aktivierung, und für die meisten Kategorien liegt der beste Mix bei etwa 60 % Marke, 40 % Aktivierung. Unternehmen, die alles in Performance-Kampagnen stecken, borgen sich Umsatz aus der Zukunft und wundern sich dann, warum ihr CAC immer weiter steigt.

Rauschen versus Kennzahlen

Es sind etwa 400 Marketingkonzepte, Frameworks und Akronyme im Umlauf. Die meisten sind Rauschen, das vor allem dabei hilft, beschäftigt zu wirken. Die Geschäftsführung interessiert sich für vier Zahlen, und Sie sollten das auch tun:

  • Penetration: wie viele neue Kunden Sie gewinnen. Marken wachsen hauptsächlich über Penetration (wieder Ehrenberg-Bass, und es ist ein unbequem gut replizierter Befund).
  • Marktanteil: Ihr tatsächlicher Anteil.
  • Nettoumsatz: Umsatz nach Rabatten.
  • Gewinn: die eine Kennzahl, die die Bank akzeptiert.

Likes, Video-Abschlüsse oder MQLs lassen sich nicht in die GuV buchen. Sie sind unterstützende Indikatoren. Nutzen Sie sie, um die Umsetzung zu justieren, dann haben sie ihren Platz verdient; machen Sie sie zum Ziel, richten sie Schaden an.

Was Sie am Montagmorgen tun

1) Hören Sie auf, den Funnel zu polieren, und beginnen Sie, Penetration und mentale Verfügbarkeit zu messen. 2) Teilen Sie das Budget bewusst zwischen Marke und Aktivierung auf und verteidigen Sie den Markenanteil gegenüber dem CFO. 3) Vereinfachen Sie das Kaufen: Jeder zusätzliche Klick ist eine Steuer auf die physische Verfügbarkeit. 4) Ein Marketer sollte kaum ein Fünftel seiner Zeit mit Kommunikation verbringen; der Rest gehört Produkt, Preisgestaltung und Distribution.

Die wichtigsten Punkte (TL;DR)

  • AIDA wurde 1898 als Leitfaden für den persönlichen Verkauf geschrieben. Aber Menschen durchlaufen keinen linearen Funnel, und die meisten Käufe sind schlicht Gewohnheit.
  • Marken wachsen über zwei Hebel: mentale Verfügbarkeit (der Kunde denkt an Sie) und physische Verfügbarkeit (er kann Sie leicht finden und bei Ihnen kaufen).
  • Teilen Sie das Budget bewusst zwischen Marke und Aktivierung auf, grob 60/40. Wer alles in Performance steckt, borgt sich Umsatz aus der Zukunft, während der CAC steigt.
  • Die Geschäftsführung interessiert sich für vier Kennzahlen: Penetration, Marktanteil, Nettoumsatz und Gewinn. Likes und MQLs schaffen es nicht in die GuV.

FAQ

Warum funktioniert das AIDA-Modell nicht?

Es setzt lineares, rationales Entscheiden voraus. Die Daten zeigen, dass die meisten Käufe gewohnheitsmäßig erfolgen und von der mentalen und physischen Verfügbarkeit einer Marke bestimmt werden. AIDA wurde 1898 für den persönlichen Verkauf geschrieben.

Was sind mentale und physische Verfügbarkeit?

Mentale Verfügbarkeit ist die Wahrscheinlichkeit, dass man in einer Kaufsituation an eine Marke denkt. Physische Verfügbarkeit ist, wie leicht die Marke gefunden und gekauft werden kann. Laut Byron Sharp sind das die beiden wichtigsten Wachstumstreiber.

Gilt das auch für B2B?

Ja. Das Ehrenberg-Bass B2B Institute (in Zusammenarbeit mit dem LinkedIn B2B Institute) hat dieselben Muster repliziert: 95 % des Marktes kaufen gerade nicht, die Marke wird also bei den künftigen Käufern aufgebaut.

Wann ist AIDA entstanden und wofür?

1898, als Leitfaden für den persönlichen Verkauf, also für eine Situation, in der ein Verkäufer einer Person gegenübersteht und sie durch ein Gespräch führt. Ein über hundert Jahre altes Modell auf heutiges Kaufverhalten anzuwenden, in dem die meisten Käufe schlicht Gewohnheit sind und Menschen keinen linearen Funnel durchlaufen, heißt, ein Werkzeug mit einem Gesetz zu verwechseln.

Welche Kennzahlen interessieren die Geschäftsführung wirklich?

Vier: Penetration, Marktanteil, Nettoumsatz und Gewinn. Likes, Reichweite und MQL-Zahlen tauchen in der GuV nicht auf und lenken im Boardroom nur ab. Operative Kennzahlen haben ihren Platz bei der Diagnose von Kampagnen, sind aber keine Steuerungsgrößen.

Quellen: Byron Sharp, How Brands Grow (Ehrenberg-Bass Institute) · Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It (IPA) · LinkedIn B2B Institute, The 95-5 Rule.

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